المبادئ
- أن تكفل كل قوة الوصول الحر إلى مرافئها، وفق معاهدتي نانكين ووانجها (1842و1844) اللتين كفلتا حرية الوصول إلى الصين وحرية التجارة معها.
- أن تنفرد الصين وحدها بجباية الرسوم التجارية.
- ألا تحصل أي قوة تسيطر على مجال ما على استثناءات من دفع رسوم الموانئ أو رسوم السلع المنقولة بالقطارات.
وفي مذكرة ثانية، صدرت بعد اشتراك أمريكة في قمع ثورة الملاكمين «البوكسرز»، طلب هاي عام 1899 إلى الدول الأجنبية (ألمانية وبريطانية وفرنسة وروسية وإيطالية واليابان) الحفاظ على استقلال الصين الإداري والإقليمي. وكانت جيوش هذه الدول قد انتشرت في شمالي الصين وبقيت هناك بعد قمع الثورة التي حظيت بدعم حكومة الصين المركزية.
تمسكت أمريكا طوال النصف الأول من القرن العشرين بسياسة الباب المفتوح، فكانت حجر الزاوية في علاقاتها مع الصين والقوى الأوربية واليابان وروسية، وعملت على إبقاء باب الصين مفتوحاً أمام صناعاتها (النسيجية خاصة) ورساميلها (في السكك الحديدية بصورة أساسية).
وفي عامي 1919و1920، طلب بعض أعضاء مجلس الشيوخ من الإدارة الأمريكية اتخاذ خطوات عملية لإزالة عوائق وضعتها بريطانية للحيلولة دون قيام شركات أمريكية بالتنقيب عن النفط في مناطق نفوذها أو انتدابها في الخليج وشبه الجزيرة العربية وإيران. فاستخدمت حكومات الرؤساء ويلسون وهاردنغ وكوليدج سياسة الباب المفتوح عقب الحرب العالمية الأولى للحصول على حق شركات النفط الأمريكية بالتنقيب عنه داخل منطقتي الانتداب البريطاني في فلسطين والعراق، وكذلك في البحرين والكويت اللتين كانتا محميتين بريطانيتين، وربطت اعترافها بانتداب بريطانية على فلسطين بمنح الشركات الأمريكية حرية التنقيب عن النفط فيها، وكذلك بحل شركة النفط التركية، التي قالت بريطانية أن الحكومة العثمانية أعطتها امتيازاً للتنقيب عن النفط قبل الحرب. كما استخدمت نفوذها السياسي المباشر لمعاونة شركاتها النفطية على الوصول إلى نفط السعودية وإيران.
سياسة الباب المفتوح في الصين
تعثرت سياسة الباب المفتوح في الصين، بعد احتلال اليابان وروسية لمناطق واسعة فيها وانفرادهما بها، وبعد الحرب الصينية اليابانية الأولى (1894/1895). ثم انهارت تماماً عقب انتصار الثورة الصينية عام 1949، التي أخرجت الصين من دائرة علاقاتها الدولية التقليدية، وجعلت سياسة الباب المفتوح غير ذات موضوع.
سياسة الباب المفتوح في الشرق الاوسط
أما في الوطن العربي وإيران، فقد نجحت سياسة الباب المفتوح في انتزاع فرص مساوية لفرص بريطانية في البحث عن النفط وفي استخراجه ضمن مناطق الانتداب البريطاني، باستثناء السعودية والبحرين اللتين انفردت الشركات والمصالح الأمريكية فيهما. وهكذا، ما إن انتهت الحرب العالمية الثانية حتى كانت شركات النفط الأمريكية تمتلك ثلث شركة نفط العراق، وتحتكر إنتاج النفط في السعودية والبحرين، إلى جانب ممتلكاتها في الكويت.
هل تريد أن تجتاز مستويات الإدارة، تلقي الرعب في قلوب المشرفين، وتضعف من سلسلة الأوامر؟ تبنى سياسة الباب المفتوح التي تقول أن أي موظف يستطيع أن يتكلم مع أي مدير من أي مستوى حول أي موضوع وفي أي وقت، أليس هذا هو مفهوم الباب المفتوح؟
الجواب: نعم ولا.
نظرياً، نعم، يجب أن يكون أي موظف قادراً على التكلم مع أي مدير من أي مستوى إداري أو مع أي موظف حول أي موضوع وفي أي وقت. فلسفياً أعتقد أننا جميعنا متساوون؛ نختلف عن بعضنا في الأعمال المختلفة التي نقوم على إنجازها فقط ؛ إلا أن سياسات الباب المفتوح، بالمفهوم الذي أصبحت تفسر من خلاله، قد فشلت في بناء قدرة التنظيم على حل المشكلات قريباً من مكان حدوثها.
هذه السياسات لا تشجع على تطوير مهارات حل المشكلات من خلال المدراء الأفراد. هي تسمح وتمكّن المدراء من المستوى الأعلى من الظهور بمظهر حسن والشعور بالارتياح على حساب مدراء المستوى المتوسط.
تطبيق سياسة الباب المفتوح بمفهومها للتخطي المطلق لمستويات الإدارة يخلق نوعاً من الخلل الوظيفي في التنظيم
تدرب هذه السياسة الموظفين على اجتياز المشرفين عليهم واجتياز مدرائهم المباشرين. أنت تطور ثقافة يعتقد معها الموظف أنه لكي ينجز أهدافه عليه أن يجتاز المدير المباشر ويتطلع إلى إسماع المدير الأعلى . هذا نوع من الاختلال الوظيفي وإضعاف لفعاليات تنظيم ناجح. وهذا ينطبق تحديداً على التنظيمات التي تحتوي على مدراء يفشلون في فهم تأثير سلوكياتهم وقراراتهم على المدراء الآخرين وعلى المشرفين .
سياسات الباب المفتوح الناجحة
تترك سياسات الباب المفتوح الفعالة الباب مفتوحاً أمام مدراء المستوى الأعلى، إلا أنها في نفس الوقت تقدم الخطوط العريضة التي تسمح بالتعامل مع آليات حل المشكلات على جميع مستويات التنظيم الإدارية . تقدم سياسة الباب المفتوح الفعالة إمكانية توجه الموظف أولاً إلى المشرف عليه أو المدير المباشر.
يمكن للمدير الأعلى أن يترك الباب مفتوحا أمام الموظفين للوصول إليهً مع احتفاظه بحرية قبوله لموضوع الزيارة أو رفضه له
كيف؟ الحل بسيط: يمكن للمدير الأعلى أن يسمح لجميع الموظفين الوصول إليه في سياسة الباب المفتوح، ولكن بعد أن يعرف السبب من وراء زيارة هذا الموظف له أو ذاك يبقى لديه الحرية في اتخاذ القرار بشأن هذه الزيارة.
ينشد الموظفون الاجتماع بالمدير الأعلى لطرح مواضيع مختلفة، إلا أن الموضوع الأكثر شيوعاً عادة ما يكون التشكي إما من المشرف أو من المدير المباشر. في هذه الحالة، تسبب محاولة المدير الأعلى حل هذه المشكلة دون الرجوع إلى المشرف أو المدير المباشر نوع من الخلل الوظيفي في التنظيم.
إذا كانت المواضيع التي يحب الموظف أن يطرحها تتعلق بالسوق، والمنتجات واحتياجات الموظفين، يتوجب على المدير الأعلى أن يستمع، فهذا يعطي معنى لسياسة الباب المفتوح، ولكن عندما يدخل الموظف ليشتكي على المشرف أو مديره المباشر، على المدير الأعلى أن يسأله مباشرة فيما إذا كان قد ناقش الأمر مع أي منهما أولاً.
إذا كان الجواب "لا" على المدير أن يطلب منه أن يعود ويناقش الأمر مع مديره المباشر. على أنه قد تكتنف هذا الأسلوب بعض المصاعب، فقد يكون من الصعب التحدث مع المدير المباشر ، أو أنه لا يحترم وجهة نظر الموظف، أو لا يوافق على اقتراحاته.
حل الخلاف بشكل سريع يمنح التنظيم فرصة لتحاشي أزمة علاقات وظيفية وشخصية ضمن التنظيم
هنا يتوجب على المدير الأعلى أن يتابع المسألة ويعرف ما إذا كان الموظف قد طرح الموضوع على مديره المباشر وأن المدير المباشر قد تفاعل معه إيجابيا. إذا لم يحدث هذا يقوم المدير الأعلى باستدعاء كل من الموظف والمدير المباشر لتقييم الوضع، لأنه ، وكما هو الحال مع أ نوع آخر من الخلافات، إذا لم يحل الخلاف بشكل سريع قبل استفحاله فإن هذا سيؤدي إلى الإضرار بالعلاقات ضمن التنظيم.
عندما يتوجه الموظف في سياسة الباب المفتوح إلى المدير الأعلى ويطرح أمامه مشكلة، ليس من الضروري أن يقوم المدير بحلها دائماً ، لا بل يجب أن لا يتولى حلها مطلقاً في ظروف كهذه. عليه أن يتحرى الأشخاص المناسبين للقيام بذلك.
عندما تطبق سياسة الباب المفتوح بشكل جيد:
· تُحترم سياسة الباب المفتوح.
· تُحترم سلسلة الأوامر.
· تُعزز مهارات حل المشكلات لدى المدراء.
· تتعزز قدرة الموظف على مواجهة الخلاف وحل المشكلات ويصبح أكثر شجاعة في التعامل مع المواقف.
· يستفيد التنظيم من التغذية الراجعة والمعلومات المشتركة.
· وتتولد ثقة الموظف بالإدارة من خلال تجربة ناجحة.
